Чему меня научила студия на десять человек

С сентября 2024 по май 2025 года я был сооснователем и руководителем Keypix, студии цифровых продуктов и веб-разработки в Ташкенте. Нас было десять человек в дизайне, разработке и на стороне бизнеса, и мы сделали для бизнеса больше 40 сайтов, веб-приложений и Telegram-ботов. Я продавал работу, нанимал людей, держал бюджет и задавал техническое направление.

Студия не продуктовая компания. Но руководить ею значит пройти быстрый курс продакт-менеджмента: каждую неделю принимаешь те же решения, что и продакт, а за ошибку платишь из собственного бюджета.

Discovery как навык продаж

Большинство клиентов приходили с готовым решением: «нам нужен сайт», «нам нужен бот». Полезным был тот первый звонок, на котором мы выясняли, что должно произойти для бизнеса: больше заказов через Telegram, меньше звонков в офис, прайс, который клиент найдёт с телефона. Часто правильный ответ оказывался меньше, чем то, что просили. Честно продав меньшее, получаешь второй проект.

Объём работ как бюджет, а не список

После четырёх десятков проектов понимаешь, что каждая лишняя функция оплачивается чьей-то неделей. Мы обещали короткие сроки, часто от трёх до семи дней на сайт или бота, и сдержать это обещание можно было только одним способом: до начала работы письменно договориться, чего первая версия делать не будет. Такой список «не сейчас» полезнее любого другого документа в проекте, и большинство команд его никогда не пишут.

Настоящий роадмап: кто над чем работает на этой неделе

Когда в работе несколько проектов и десять человек, важен план распределения людей. Дизайнер, который ждёт тексты от клиента, обходится дороже любой функции. Я научился планировать неделю вокруг узких мест: контента, которого ещё нет, ответа, которого мы ждём, проверки, которую могу сделать только я.

Техническое направление: решать, чего не строить

Два года фронтенда помогали: я видел, где просьба на полдня, а где на месяц. Но главный урок был про повторное использование. Студия, которая для каждого клиента заново пишет тот же вход, тот же каталог и тот же шаг оплаты, превращается в очередь. Короткие сроки стали возможны благодаря тому, что мы переиспользовали уже работающее.

Оставаться рядом после запуска

С запуска клиент начинает пользоваться тем, что вы сделали, и первая неделя показывает, что упустили в брифе. По моему опыту, именно связь после запуска превращает один проект в следующий.

Почему я её закрыл

Я нанял десять человек раньше, чем выручка смогла их содержать, и не просчитал денежный поток: зарплаты нужно платить каждый месяц, а клиенты платят за проекты. Через восемь месяцев студию пришлось закрыть.

Урок был не про дизайн и не про код. Продукт у меня получается строить лучше, чем вести финансы маленькой компании, и пользы от меня больше в сильной команде, чем в роли владельца. Осталась привычка: любую идею я начинаю с экономики — сколько стоит, когда окупится и что будет, если деньги придут на месяц позже.

Что я взял с собой в продукт

• Спрашивать, что должно произойти для бизнеса, прежде чем обсуждать, что строить.
• Записывать, чего первая версия делать не будет.
• Планировать вокруг узких мест, а не вокруг бэклога.
• Переиспользовать то, что работает. У новизны есть цена, и кто-то заплатит её позже.
• Оставаться рядом с теми, кто пользуется сделанным. Основная ценность во втором релизе.
• Начинать с экономики: сколько стоит, когда окупится и что будет, если деньги придут позже.

В мае 2025 года я пришёл full-stack разработчиком в американскую компанию, которая делает софт для логистики. Через три месяца я стал там продакт-менеджером, и эти уроки во многом тому причина.